Разработка стратегии бизнеса: начало работы

Стратегия развития бизнеса в России

Стратегия развития бизнеса в России может быть направлена на концентрированный, интенсивный, диверсифицированный или интегрированный рост либо на сокращение.

Концентрированный рост

Это понятие подразумевает несколько подвидов стратегий для бизнеса. Для достижения поставленной цели при использовании концентрированного роста применяется:

• развитие рынка;
• усиление позиции на рынке;
• развитие продукта, предлагаемого компанией.

Стратегия по развитию рынка предполагает переориентацию на новый рынок, поиск которого предварительно осуществляется специалистами по бизнес-стратегиям. Для усиления своей позиции, ниши в выбранной сфере компании может быть предложено собрать и направить все свои свободные ресурсы на завоевание самых лучших на данный момент рыночных позиций. Стратегия развития продукта – это разработка нового продукта или добавление новых функций, свойств старому.

Интегрированный рост

Интеграция может быть как вперёд идущей, так и обратной вертикальной. Последняя будет направлена на полный контроль поставщиков компании, создание филиалов и других дочерних структур с полным снабжением. Вперёд идущий тип стратегии направлен на работу с посредническими структурами и другими образованиями, стоящими между конечным потребителем и организацией.

Диверсифицированный рост

Стратегии диверсифицированного роста предлагаются компаниям, которые уже изжили себя с устаревшим продуктом, не приносящем нужной прибыли. В таком случае необходимо менять продукт или отрасль, к которой привязано функционирование предприятия. Перспективы развития бизнесов при этом велики при условии поиска новой технологии, обновлённого продукта или прекращения деятельности в старой бизнес-сфере.

Сокращение

Есть ещё несколько вариантов набора классических стратегий. Сокращение – один из них. Такая стратегия необходима для компании, которые уже пережили долгий период роста и нуждаются в кардинальной перегруппировке сил. Сюда включаются такие типы стратегий:

• «сбор урожая»;
• сокращение предприятия;
• ликвидация;
• сокращение расходов.

«Сбор урожая» направлен на максимальное получение доступного дохода и используется теми предприятиями, которые можно продать выгодно только с очень низкой долей вероятности. При возможности переориентироваться на самостоятельный бизнес, компания может пройти по стратегии ликвидации.

Если условия развития бизнеса не соответствуют изначальным и не позволяют вести дело с доходом запланированного уровня, для таких компаний может быть разумным выбрать стратегию сокращения. Она заключается в продаже одного из существующих филиалов фирмы.

Сокращение расходов также может быть спасательным кругом для компании, которая сдала свои бизнес-позиции и не может функционировать с тем же уровнем затрат. При этом специалист помогает компании выискивать скрытые возможности по быстрому уменьшению расходов.

Интенсивный рост

Более рискованными, но при этом более действенными стратегиями являются концепции интенсивного роста компании. К ним относится:

• развитие рынка (реализуется путём освоения нового рынка в другом регионе, в другой стране и т.д.);
• проникновение на рынок (заключается в распространении информации по альтернативному использованию имеющегося продукта);
• альтернативные каналы (реализуется путём открытия неиспользованных ранее каналов сбыта продукции компании);
• новые продукты (для новых потребителей стоит разработать новые продукты, удовлетворяющие их требованиям, таким образом произойдёт переориентация деятельности компании с последующим завоеванием новых рынков).

Благодаря системе 3dpro, Вы самостоятельно можете изучить текущую ситуацию на интересующем Вас рынке, выявить основных конкурентов и их положение в отрасли, провести сравнительный анализ Вашей компании и компаний-конкурентов, а также ключевых игроков отрасли (Бенчмаркинг), что в результате позволит Вам выбрать верную стратегию развития Вашего бизнеса.

Постановка целей

Прежде чем приступить к разработке стратегии бизнеса, вы должны спросить себя, чего вы хотите достичь с помощью нее. Звучит просто, но этот шаг требует, чтобы вы поставили очень подробные и конкретные цели и задачи. Цели – это шкала, по которой будет измеряться успех дальнейшей работы. 

Для постановки целей лучше использовать методику SMART.

Цели должны быть: 

• конкретными. Попробуйте ответить на основные вопросы: что, кто, где, когда, как и почему;
• измеримыми. Если мы не сможем измерить результаты, то будет невозможно узнать, достигли ли мы цели. Поэтому следует подумать о том, какие KPI вы будете использовать, как вы будете определять успех;
• достижимыми. Не стоит сразу ставить перед компанией слишком амбициозные и сложные задачи;
• реалистичными. Новые цели должны учитывать предыдущие достижения и имеющиеся на данный момент ресурсы;
• ограниченными по времени. Нужно будет указать крайний срок для достижения цели. 

В стратегию можно включать несколько целей, но они должны быть совместимы и дополнять друг друга. Будет полезно разделить глобальную цель на более мелкие, чтобы было удобнее скорректировать стратегию в случае необходимости. 

Какие глобальные цели могут стоять перед компанией: 

• повышение узнаваемости бренда; 
• выход на новые рынки; 
• запуск нового продукта или услуги; 
• повышение рентабельности инвестиций (ROI); 
• увеличение доли на рынке по сравнению с конкурентами; 
• увеличение прибыли компании; 
• привлечение новых клиентов;
• увеличение объема продаж. 

Все эти цели необходимо преобразовывать в SMART-цели. 

Корпоративное стратегическое планирование

Основной целью развития бизнеса для любой компании является максимальное получение дохода на долгосрочную перспективу без лишних рисков. Это относится к основному критерию, ориентированному на успех.

Обычно руководство при участии коллектива разрабатывают и берут за основу следующую философию:

1. Стратегического мышления.
2. Ориентации на потребителя.
3. Сохранив лучшее, постоянно вносить изменения.

У предприятия должно быть четко выражено стремление к наращиванию объема продаж собственного производства продукции, с одновременным увеличением отдачи от активов и фондов производства.

Расширяя свою деловую активность вместе с конкурентным доминированием, компания проектирует их на целевые секторы, имеющие большую значимость для компании, обеспечивает автоматизацию различных процессов, с дальнейшим выходом на рынок.

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.

Ошибки: 

1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).

2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.

3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.

4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.

5. При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены  исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой.  В этом случае, это может служить демотивацией. Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.

 

Необходимость изменения стратегии

Стратегия не может быть разработана однажды и долгое время существовать без изменений, т.к. происходят изменения в области технологии, вывод конкурентами на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, поэтому нельзя предусмотреть все стратегические действия заранее и постоянно следовать им, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптацию к изменяющейся ситуации.

Бизнес-стратегия и ее аудит

Организацию считают довольно таки сложным процессом. Для ее жизнеспособности и процветания нужны сочетания большого количества усилий, отлаженный рабочий процесс всех ее составляющих. Добиваются этого за счет правильного управления и менеджмента. Но все вещи имеют такую природу, что невзирая на качество управления, все в этом мире по обыкновению живет собственной жизнью, медленно, но уверенно, игнорируя намеченный план. В таком случае от текущего контроля будет мало эффекта, и время от времени проводится аудит, что является глубоким анализом каждого процесса в бизнесе.

С помощью аудита можно определить наличие в компании четкой и понятной для всех стратегии, подходит ли она для условий окружающей среды, знакомы ли с ней сотрудники, работают ли они, придерживаясь ее требований…

Аудиторская проверка бизнес-стратегии происходит в три этапа:

1. Оценивается окружающая среда.
2. Дается оценка самому предприятию.
3. Интегрируются первые два этапа, то есть стыковываются возможности предприятия с условиями окружающей среды.

От каких рисков следует отталкиваться 

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте.

Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать. 

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.
• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.
• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.
• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму. 

Основные подходы разработки бизнес-стратегии

Главный стратегический подход – документ разрабатывает руководитель.

Подход делегирования полномочий – руководитель передаёт по иерархии разработку стратегии другим работникам. Несомненным плюсом является то, что в работе участвуют менеджеры разного уровня. К недостаткам относится отсутствие стратегического руководства и контроля со стороны первого руководителя.

Совместный подход – руководитель привлекает к работе над выработкой бизнес-стратегии своих непосредственных подчинённых, в результате чего степень согласованности решений увеличивается.

Инициативный подход – руководитель побуждает подчинённых к самостоятельному созданию стратегии и претворению её в жизнь.

Стратегия интегрированного увеличения

Этот вид стратегий обычно используют компании, которые успешно развиваются и хотят увеличить свою долю рынка, а также получаемую прибыль.

Такой план развития делится на два подвида:

• Регулирование снабжения. Под этим понимается усиление контроля над поставщиками ресурсов для производства. Кроме этого, возможно открытие своих филиалов или дочерних предприятий, которые будут частично или полностью выполнять роль поставщиков сырья. Если нужное сырьё есть только у одного или двух поставщиков, то они могут начинать навязывать свои условия, которые будут идти вразрез с целями компании и быть для неё невыгодными. В таком случае лучше начать заниматься добычей ресурсов самостоятельно и не идти на поводу.
• Развитие сети реализации. Зачастую бывает, что точки продаж не соответствуют необходимому для больших продаж уровню и не могут удовлетворить весь спрос как по количеству, так и по качеству. Цель бизнес-стратегии такого вида — начать заниматься реализацией товаров самостоятельно на должном уровне, а также улучшить качества текущих точек продаж. В данном случае это отличный план для развития компании.

Подобные бизнес-стратегии организации потребуют определённых денежных ресурсов, которые необходимо будет вложить в развитие сети продаж или источников поставок.

Компании следует трезво оценить, сможет она безболезненно «выдернуть» из оборотного капитала необходимые средства, или же стоит обратиться за помощью ко внешним инвесторам.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии. 

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов.

К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д. 

Обратите внимание! 

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).