Знаток Финансов

Управление проектами (project management)

Результат планирования в управлении проектом

Этап должен отвечать на следующие вопросы:

  • Что запланировано сделать?
  • Как запланировано сделать?
  • Как определить, что проект завершен?

При планировании проекта всегда следует помнить, что реальность может кардинально отличаться от плана сроками выполнения или решаемыми задачами. Реальность способна заставить скорректировать любой план. Это утверждение вытекает из многолетней практики осуществления управления проектами, исключений нет. 

Программа для постановки задач Projecto предлагает набор удобных инструментов управления задачами, событиями, проектами и документами, которые можно использовать так, как хочется вам — по отдельности, все вместе или вместо друг друга.

Следовательно, главная роль в планировании проекта отводится возможности уменьшить неопределенность, жестко ограничив ресурсы. На выходе из данного этапа должен быть разработан документ, названный «Планом проекта» и включающий в себя:

  • Резюме.
  • Требования и допущения.
  • План мероприятий.
  • Организационную и юридическую структуры проекта.
  • Особенные требования.
  • Финансовую модель и бюджет.
  • Команду проекта.

Раздел плана, описывающий требования и допущения, предназначен для уточнения ожиданий заказчика и соотнесения их с возможностями исполнителей. Самый действенный способ выполнения данной задачи в жизни – совместное обсуждение плана командой проекта и заказчиком. Именно такой своеобразный мозговой штурм поможет устранить значительную часть разногласий и приблизительно оценить предстоящие расходы. Даже если совместные очные совещания вам не по душе, без них невозможно провести обсуждение требований плана.

Также стоит рассмотреть подробно еще несколько пунктов плана проекта. К ним относятся: план мероприятий и финансовая модель. При формировании данных разделов плана следует учесть:

  • Строгое соответствие финансового плана и плана мероприятий.
  • В финансовом плане должен быть четко прописан объем требуемых инвестиций, а также бюджеты проекта. Зачастую может быть несколько бюджетов, разбитых по срокам выполнения плана и подразделениям. Однако сумма бюджетов не должна превышать объем запрашиваемых инвестиций.
  • Финансовый план должен основываться на ресурсах, составляющих реальную основу для реализации плана. То есть необходимо разделять расходы на персонал, на деятельность операционного характера и на реализацию самого проекта.
  • Финансовый план, как и план мероприятий, может корректироваться в рамках согласованных ранее процессов.
  • Обязательной составляющей является синхронизация финансового плана и бюджета проекта с утвержденной учетной политикой фирмы. Нецелесообразно выстраивать план расходов и доходов, не предусмотрев последующий сбор необходимых фактических данных.

Осуществление процесса планирования проекта – это сложно и порой дорого. Главное на начальном этапе иметь понимание двух основополагающих моментов:

  • Насколько обоснованы предполагаемые доходы от проекта (в случае проектов с запланированной окупаемостью). Неверные расчеты данного фактора являются главной причиной неэффективности проекта.
  • Какими способами планируется управлять рисками проекта. От продуктивности таких способов зависит величина потенциальных убытков компании.

Что такое управление проектом

Понятие «управление» часто путают с понятием «деятельность». Деятельность — это общее определение движения к каким-либо результатам. А управление означает активное воздействие на процессы, которые происходят в рамках деятельности.

Например, вы за рулем автомобиля едете из точки А, чтобы достичь результата — доехать в точку Б: это деятельность. Увидели яму на дороге — повернули руль и объехали её — это управление: вы активно повлияли на процесс. Едете дальше — видите, что мост через реку разрушен или закрыт для проезда. В зависимости от ситуации вы будете принимать решение: либо искать объезд, либо переезжать реку вброд, что тоже будет активным влиянием на процесс.

Отмечу, что управлять людьми нельзя: вряд ли вы будете совершать какие-то непосредственные активные действия по отношению к ним с целью заставить их что-то делать. А вот организовать на исполнение чего-то — можно. Сложность «управления» с людьми заключается  в том, что они говорят, делают, и думают по-разному. Тот, кто управляет процессом, должен слышать, что ему говорят, видеть, что на самом деле человек делает, и обладая определенным кругозором и умением проанализировать ситуацию, понять менталитет человека, что он за личность, его поведенческую модель и заранее предположить, куда он будет двигаться. Часть людей так поступают не специально, а часть пытаются таким образом влиять на процессы.

Если руководитель проекта не оказывает активного влияния на процессы, значит, он не не управляет.

Выбор способа управления проектами

Существует несколько эффективных способов управления проектами. Кратко рассмотрим здесь три самых популярных, каждый из которых подходит для управления определенным типом проектной деятельности.

Agile. Это набор методов, которые позволяют максимально гибко осуществлять управление продуктами и проектами. Главной особенностью Agile является разбиение проекта на отдельные небольшие подпроекты, которые могут реализовываться отдельно друг от друга и впоследствии «собираться» в готовый цельный продукт. Основные этапы работы над «большим» проектом в полной мере применяются к каждому мини-проекту в отдельности. Инкременты (результаты) подпроектов передаются заказчику гораздо быстрее, а изменения в них можно вносить без ущерба для других частей проекта и серьезных затрат. Ключевыми плюсами Agile являются его адаптивность, гибкость и быстрая реакция на изменения в концепции проекта. К минусам можно отнести возможную потерю концентрации на значимых частях проекта ввиду «размытия» работы над ним и разделения на отдельные части.

Scrum. Данный способ управления проектами представляет собой идеальный вариант сочетания структурированности и гибкости. Весь процесс работы разбивается на фиксированные временные отрезки – спринты. Длительность каждого спринта определяется на начальном этапе разработки, исходя из реальных возможностей команды и количества материальных ресурсов. Как правило, один спринт может длиться от 2 до 4 недель. Результатом спринта является готовый продукт, обладающий ограниченными возможностями, но вполне функциональный. В ходе каждого последующего спринта в проект могут вноситься различные изменения – опции могут не только добавляться, но и удаляться. Scrum прекрасно подходит для управления разнообразными видами проектов, но только при наличии в команде высококлассных специалистов, которые смогут в полной мере реализовать плюсы и максимально нивелировать минусы данного способа.

Kanban. Этот способ управления проектами был разработан в далеком 1953 году японским инженером Тайичи Оно, который работал в компании Тойота. Суть способа состоит в поэтапной передаче инкремента проекта из этапа в этап до приведения его в соответствие с запланированным «идеалом». Kanban не ограничивает время выполнения работы над каждым этапом и, в отличие от Scrum, менее зависим от профессионализма и уровня слаженности команды. Этот способ совершенно не подходит для работы в условиях перманентного «дедлайна».

Kanban позволяет предельно точно рассчитывать нагрузку на команду проекта, логично расставлять ограничения и концентрировать внимание на улучшении отдельных частей проекта, что делает его одним из лучших способов управления проектами. 

Как устроена работа над проектом

В работе над проектом можно выделить четыре основных этапа: инициация, планирование, исполнение и мониторинг, закрытие.

1. Инициация

На этом этапе Project manager проводит брифинг, изучает бизнес клиента и определяет вместе с ним, какое именно решение для достижения поставленной цели они будут реализовывать и каких показателей нужно достичь.

Результат этапа: утверждена стратегия, выбрано решение для достижения целей заказчика.

Проблемы, которые могут возникнуть:

  • заказчик поверхностно отвечает на вопросы проджекта, не идет навстречу;
  • заказчик плохо знает свою целевую аудиторию, статистические показатели;
  • заказчик не хочет давать доступ к аналитике и делиться необходимыми для оценки проекта данными;
  • заказчик долго согласовывает стратегию или решение, которое менеджер будет реализовывать.

2. Планирование

Project manager прописывает задачи, которые нужно выполнить, подбирает команду, планирует тайминг проекта (что и когда должно быть готово), предусматривает возможные риски и продумывает, как действовать, если произойдут форс-мажоры. Проджект утверждает с клиентом тайминг и контрольные точки, которые надо будет согласовать.

Результат этапа: утвержден план действий, собрана команда.

Проблемы, которые могут возникнуть:

  • не хватает ресурсов: нужные сотрудники в отпуске или болеют;
  • сложно спрогнозировать, сколько времени займет тот или иной этап;
  • сложно предусмотреть все.

3. Исполнение и мониторинг

Project manager составляет для специалистов технические задания, те их выполняют, менеджер проверяет результат на каждом этапе и согласовывает его с заказчиком. Проджект следит, чтобы работа шла согласно плану и специалисты все успевали.

Результат этапа: запущен продукт.

Проблемы, которые могут возникнуть:

  • команда не укладывается в срок;
  • заказчик долго согласовывает промежуточные и итоговые результаты;
  • заболел кто-то из членов команды, сам менеджер или заказчик — работа затормозилась;
  • промежуточные результаты не совпадают с ожиданиями заказчика — ему не нравятся тексты, креативы, итоговая версия;
  • заказчик дает много незначительных и субъективных правок;
  • между членами команды возникают конфликты;
  • заказчик просит сделать гораздо больше, чем обсуждали изначально;
  • команда и заказчик сталкиваются с форс-мажорами.

4. Закрытие проекта

На этом этапе Project manager анализирует результаты проекта и его окупаемость для клиента. Он смотрит, каких результатов удалось достичь, делает выводы о том, что и как можно улучшить в будущем. Он составляет отчет и презентует его заказчику, а также делится результатами с командой и всеми заинтересованными сотрудниками. Затем проджект обсуждает с заказчиком дальнейшие проекты. Также он готовит необходимую документацию для закрытия проекта: акты, счета.

Результат этапа: составлены и презентованы внутренние и внешние отчеты, подготовлена закрывающая документация, принято решение о дальнейших проектах с клиентом.

Проблемы, которые могут возникнуть:

  • заказчик недоволен окупаемостью проекта или другими его результатами;
  • заказчик сомневается, что в отчете собраны подходящие метрики для оценки результата (например, ему кажется, что результативность проекта лучше отражает чистая прибыль, а не количество собранных лидов или наоборот);
  • заказчику не хватает данных в отчете;
  • проджекту не удается продать заказчику идею следующего проекта.

Этапы работы над проектом

Заключение

Развитие новых технологий лидерства, изменение условий функционирования многих компаний в современных условиях диктует требования к стандарту управления проектами. Трендами последнего времени стали:

Дистанционная работа с командами, требующая от проект-менеджера умения выстраивания эффективного взаимодействия сотрудников, находящихся «на удалёнке».

Удалённая работа требует эффективных коммуникаций. Сотрудникам нужно помочь освоиться в новом формате, при необходимости организовав обучение в виде онлайн-лекций, предоставления понятных пособий по техникам организации рабочего пространства и основам планирования.

Несмотря на множество научных подходов, разработанных для применения на различных уровнях управления, универсальных методик не существует. Технологии, эффективные для одной компании, грозят серьёзными рисками при нерациональном применении в другой. Если 10-15 лет назад управленческий менеджмент функционировал, в основном, в традиционном направлении, то в настоящее время более востребованы гибкие гибридные методики. Согласно аналитическим исследованиям, 47% организаций в разных странах мира используют Agile-подход.

Подразумевает создание благоприятной среды для эффективного взаимодействия всех участников команды проекта. Чтобы достигнуть запланированной цели руководитель должен стать вдохновляющим лидером, мотиватором, научиться формулировать и доносить свои мысли подчинённым сотрудникам, решать конфликты, слушать и слышать.

Обеспечение обучения и коммуникации в команде повышает мотивацию сотрудников, улучшает дисциплину внутри коллектива, предотвращает возникновение спорных ситуаций, недопонимания, приводящего к расхождению общих и персональных целей.

Добавить комментарий