Процедура выбора и оценки поставщиков товаров и услуг

В поисках поставщиков

Практически все компании периодически бывают недовольны условиями работы со своими поставщиками: то цены слишком высокие, то качество откровенно низкое, то сроки поставок необоснованно велики. Вы наверняка сталкивались с тем, что после подписания договора с поставщиком вас все устраивает, а потом начинаются проблемы с качеством и сроками поставок, обслуживанием и т.п. Не всегда получается работать с такими надежными партнерами, как Деметра холдинг и у вас снова возникает необходимость искать поставщиков, которые максимально смогут удовлетворить ваши потребности.

Выбор поставщика – это одна из ключевых проблем в управлении закупками материально-технических ресурсов (МТР) и услуг: из многообразия потенциальных поставщиков товаров и услуг нужно выбрать самого эффективного, выгодного и надежного.

Перечень потенциальных контрагентов необходимо проанализировать по специальным критериям. Количество критериев не ограничивается ценой и качеством МТР и услуг и может составлять от трех до нескольких десятков. Конечно, каждая компания определяет для себя наиболее значимые критерии в зависимости от специфики своей деятельности. Как правило, основными являются следующие:

• сроки выполнения заказов;

• условия оплаты;

• предлагаемый ассортимент;

• наличие сервисного обслуживания;

• удаленность поставщика от потребителя;

• периодичность поставок;

• минимальный размер партии товара;

• надежность снабжения;

• соответствие требованиям компании в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды;

• финансовое состояние поставщика, его кредитоспособность;

• репутация поставщика и др.

В результате анализа и оценки потенциальных поставщиков по основным критериям формируется перечень конечных контрагентов, с которыми проводится дальнейшая работа по установлению договорных отношений.

Наш совет

Оценку поставщиков нужно проводить не только на стадии поиска новых контрагентов, но и в процессе работы с уже имеющимися поставщиками. Многие компании проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться в том, что они продолжают удовлетворять их требования и соответствуют ситуации на рынке. Как правило, для оценки их работы используют метод ранжирования, который позволяет выявить все минусы в работе и дает понимание того, какие критерии для вас в настоящий момент наиболее важны.

Важно!

Вступая в договорные отношения с неизвестным контрагентом, вы рискуете! В случае его недобросовестности или несостоятельности у вас могут возникнуть срывы в выполнении плана работ или даже прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков – дело хлопотное и нелегкое. Необходимо отнестись к выбору поставщика обстоятельно и использовать все возможные способы для выявления ненадежных или «рискованных» поставщиков, в том числе проводя конкурсы и изучая всю доступную информацию о претендентах до заключения с ними договора.

Рекомендации

Стабильность вообще является одним из ключевых показателей при оценке поставщика. Несомненно, предпочтение отдается тем компаниям, которые в данном сегменте присутствуют давно и не меняют сферу бизнеса каждые несколько лет. Компания, которая имеет стабильный штат сотрудников и солидную репутацию среди своих клиентов, явно является стабильной.

Запросите у Вашего поставщика с кем из иностранных или отечественных покупателей Вы могли бы связаться, кто смог бы дать ему положительные рекомендации. Если клиент доволен, он будет рад поговорить с вами об этом поставщике. Учтите, что поставщики очень ценят долгосрочность в сотрудничестве. Даже если у Вас был длительный перерыв в поставках из-за каких-то временных трудностей, они всегда с удовольствием будут рады возобновить работу с Вами даже через значительный промежуток времени.

Cистематизация инфор­мации и определение победителя конкурса

По результатам проведенных мероприятий ответственный закупщик разрабатывает рекомендации по выбору контрагента. Они основываются на совокупности ранжирования поступивших оферт и результатах проведенных с конкурсантами переговоров (если они проводились).

Выбор победителя закупки осуществляется на заседании закупочной комиссии и утверждается уполномоченным руководителем.

Победителем признается участник, заявке которого присвоено первое место и который предложил лучшие условия исполнения договора в переговорах.

По результатам заседания по подведению итогов выбора поставщика составляется протокол, в котором должны содержаться следующие сведения:

• наименование и реквизиты закупки;

• место, дата проведения заседания;

• дата утверждения протокола;

• начальная (максимальная) цена договора (если устанавливалась);

• перечень участников конкурса, подавших заявки, цены таких заявок;

• перечень допущенных участников конкурса и участников, которым отказали в допуске по результатам проведения отборочной стадии;

• результаты оценки заявок;

• итоговое ранжирование, установленное на основании результатов оценки, с указанием мест и сопоставления результатов переговоров (если проводились);

• наименование победителя (победителей) конкурса с указанием объема, цены закупаемых товаров/работ/услуг, сроков исполнения договора.

Протокол по подведению итогов выбора поставщика

Протокол размещается на официальном сайте компании и сайте закупочной площадки.

После размещения протокола любой участник конкурса вправе направить ответственному закупщику в письменной форме запрос о разъяснении результатов оценки, но только относительно его заявки. Организатор в течение 5 рабочих дней со дня поступления такого запроса обязан предоставить участнику соответствующие разъяснения в письменной форме.

Кроме того, необходимо оповестить всех участников конкурса о его конечных результатах в письменном виде. Для этого мы используем письма-уведомления информационного характера с благодарностью за проявленный интерес к нашей организации и участие в конкурсе.

В первую очередь направляем уведомление победителю конкурса.

Шаблон уведомления победителя о результатах выбора

Уведомления о результатах конкурса необходимо разослать и всем остальным участникам.

Шаблон уведомления невыбранного контрагента

В случае уклонения победителя конкурса от заключения договора организатор вправе:

1. Заключить договор с другим участником, занявшим следующее место (в случае, если указанное право было предусмотрено в документации о конкурсе), а также провести переговоры с ним по уменьшению цены его заявки (такое решение оформляется протоколом с указанием наименования нового победителя (победителей) конкурса, с указанием объема, цены закупаемых товаров/работ/услуг, сроков исполнения договора).

2. Провести повторную процедуру конкурса.

3. Отказаться от заключения договора и прекратить процедуру выбора поставщика.

Далее следует стадия заключения договора по итогам закупочной процедуры. Но это уже совсем другая история и тема отдельной статьи.

Работа с локальными и федеральными брендами

В ходе переговорной кампании с поставщиками важно синхронизировать ассортименты сетей. При построении ассортимента категории делят на ценовые, брендовые и ассортиментные (на основе статистики продаж)

Важно и особенно ценно то, что каждая товарная категория получает стратегию развития на пять лет.

Костяк ассортимента во всех сетях составляют федеральные бренды их доля в товарообороте доходит до 30 %. Глобальные бренды, во-первых, предлагают оптимальное соотношение цены и качества, во-вторых, имеют крупные промобюджеты и рекламные возможности. Федеральный блок ассортимента пока имеет самую низкую доходность, но и высокий потенциал роста: консолидировав закупки, договорившись о партнерстве, сеть рассчитывает получать от федеральных производителей лучшие отпускные условия и промобюджеты.

Присутствие локальных производителей зависит от категории и степени развития на региональном рынке. Сеть видит большой потенциал развития партнерства с локальными производителями товаров:

• изготовленных из местного сырья, с учетом вкусовых предпочтений региона;
• отвечающих современным трендам здорового питания;
• уникальных, позволяющих отстроиться от конкурентов;
• аналогов, способных конкурировать с федеральными.

В сотрудничестве с «Хорошим выбором» у локального производителя появляется возможность выйти за рамки своего региона и расширить дистрибуцию.

Плюсы для производителя

Сокращение количества переговоров — одно из главных позитивных изменений после заключения договора о сотрудничестве с сетью. Поставщикам теперь можно решать вопросы централизованно, через федеральных менеджеров.

«Региональные менеджеры нашей компании теперь могут больше времени уделять работе по достижению качественной имплементации договоренностей, достигнутых в Москве», — отмечает Игорь Ластов.

С мнением коллеги соглашается региональный менеджер компании «Торговый дом Слащева» (ТМ «Бабушкино лукошко») Лев Михалев: «Если раньше мы тратили много времени на переговоры с каждой сетью, то теперь договариваемся с одним категорийным менеджером об условиях присутствия сразу в нескольких торговых сетях разных регионов».

Еще один важный плюс — попадание на полки сетей, с которыми раньше не удавалось договориться.

«Через объединение нам удалось встать в торговые сети, с которыми раньше не получалось прийти к соглашению и начать сотрудничество, — рассказывает Лев Михалев. — Возможно, из-за личных интересов, взглядов какого-то категорийного менеджера, который по неясной нам причине не хотел видеть нашу продукцию у себя на полках. А когда предложение идет через центральный офис объединения, и при этом оно структурировано, подкреплено цифрами о доле рынка, прибыли и продажах, то личный фактор при принятии решения о сотрудничестве отпадает».

Другие позитивные стороны долгосрочного партнерства:

• дистрибуция во все регионы РФ, возможность продвигать свои товары сразу в большом количестве магазинов;
• обмен информацией и статистикой продаж;
• гарантии по оплатам поставок: если сеть берется за контракт, то гарантирует своевременность оплаты (в объединение принимаются только платежеспособные сети);
• возможность централизованного управления промо, единый план продвижения товара на год, составленный с учетом региона и сезонных колебаний спроса;
• работа через центральный офис, в одно окно, оптимизация временных затрат и возможность донести свои стратегические планы по развитию продукта напрямую без посредников;
• снижение потерь и в итоге возможность снижать цены для конечного потребителя.