Материальная и нематериальная мотивация

Штрафы: метод управления коллективом или желание сократить расходы?

При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное — чтобы оно было законным и справедливым.

Штрафы — действенный способ указать сотруднику на нарушения в работе

Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:

• неуважительная причина отсутствия на рабочем месте или прогул;
• игнорирование служебных обязанностей;
• небрежное отношение к имуществу компании;
• игнорирование профессиональной этики и дресс-кода;
• умышленное нанесение ущерба компании (кражи).

Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы штрафов ясны любому:

несправедливые, по мнению работника, штрафные меры, могут привлечь внимание контролирующих органов (по жалобе оштрафованных);
наложение штрафа может стать причиной расставания с ценным сотрудником.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

• Оплату труда.
• Выплаты при нетрудоспособности.
• Страхование работника.
• Плату за сверхурочную работу.
• Компенсацию при потере места.
• Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

• Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
• Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
• Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
• Постановка целей и задач.
• Контроль над их выполнением.
• Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Варианты с примерами будем рассматривать через мотивационные факторы.

Морально-коммуникативный фактор — это когда мы укрепляем самоуважение сотрудника и показываем, насколько он ценен для компании и как замечательно он справляется со своими обязанностями, с помощью информационных источников:

Фактор качества актуален для людей, которые стремятся отлично выполнять свою работу и хотят, чтобы это замечали и ценили. Чтобы мотивировать сотрудников, вы можете:

• Проводить профессиональные конкурсы и награждать победителей.
• Подводить итоги работы за год или за квартал и награждать не только сотрудников, но и целые подразделения. Публично поздравлять команды с успешно выполненным проектом и отмечать вклад каждого сотрудника.
• Давать грамоты, значки, награды, брендовые сувениры и подарки лучшим бригадам или отделам.
• На планерках рассказывать о хорошо сделанной работе и делать акцент именно на ее качестве.
• Провести программу «360 градусов» — когда работу сотрудника оценивают его клиенты, коллеги, руководитель, подчиненные.

Развивающий фактор актуален для работников, которым важно оттачивать свои навыки, подниматься по карьерной лестнице и свободно проявлять инициативу. Вот несколько инструментов нематериальной мотивации для них:. Повышение квалификации

Организация обучения (тренинги, курсы, семинары и пр.), либо предложение решить сложную задачу, за которую прежде компания не бралась. Во втором случае обязательно нужно выслушать идеи сотрудника по выполнению задачи и показать, что ему доверяют действительно важную работу

Повышение квалификации. Организация обучения (тренинги, курсы, семинары и пр.), либо предложение решить сложную задачу, за которую прежде компания не бралась. Во втором случае обязательно нужно выслушать идеи сотрудника по выполнению задачи и показать, что ему доверяют действительно важную работу.

• Повышение в должности. Второй вариант — обучение смежной специальности, особое назначение.
• Возможность принимать решения самостоятельно.
• Регулярное делегирование ценному сотруднику важных задач. Предоставление возможности участвовать в управлении отделом.
• Участие в распределении прибыли (для топ-менеджмента) или продажа акций предприятия работникам.
• Стажировки.
• Стимулирование новых разработок.
• Участие в системе наставничества, когда сотруднику доверяют обучение новичков.

Социально-эргономический фактор имеет прямое отношение к двум нижним уровням пирамиды Маслоу и хорошо действует на большинство сотрудников, а потому подходит и для индивидуальной, и для «массовой» мотивации. Он часто требует дополнительных расходов от руководства компании, но при этом речь идет не об увеличении заработной платы. К этому фактору относятся:

Комфортное во всех отношениях рабочее место (хорошая мебель, удобная планировка офиса, есть зона отдыха).
Гибкий график работы и возможность трудиться на дому хотя бы один день в неделю

Обратите внимание: по статистике, из всей группы социально-эргономического фактора удобный график — самый важный для большинства сотрудников.
Бесплатное проживание, питание, спецодежда, проезд.
Бесплатное лечение для работников и их близких (путевки в санатории, обследования и пр.)
Дополнительное страхование для сотрудников.
Бесплатный интернет, мобильная связь, парковочное место, подписка на журналы.
Возможность пользоваться местами для развлечений и отдыха за счет компании.
Чай, печенье, кофе, пицца по пятницам и пр.
Беспроцентные ссуды на покупку жилья или автомобиля.
Сертификаты и купоны на покупку товаров и услуг.
Подарки на общие (Новый год, 8 Марта, 23 Февраля) и личные (свадьба, рождение ребенка) праздники.

Корпоративный мотивационный фактор связан с брендом работодателя и формированием лояльности сотрудников. Он актуален далеко не для всех компаний. Если многие люди хотели бы работать с вами из-за того, что в отрасли о вас говорят много хорошего — используйте инструменты, которые относятся к этому фактору. Если нет — вам сначала нужно создать позитивный образ компании в глазах людей.

К этому фактору относятся:

• Знаки принадлежности к бренду (униформа, значки и пр.)
• Вовлеченность в процесс производства и управления. Особенно ценно, если сотрудник смог принять участие в проекте, о котором говорят далеко за пределами компании.
• Участие в корпоративных мероприятиях — спортивных соревнованиях, матчах, интеллектуальных играх, творческих конкурсах и пр.

Сочетайте разные идеи, анализируйте и оценивайте результаты, ищите те инструменты, которые лучше всего работают именно с вашими сотрудниками.

Преимущества материальной мотивации

Наиболее распространенной причиной увольнения большинства работников является их неудовлетворенность уровнем оплаты труда. Именно это и является основной причиной эффективности внедрения в компании системы материальной мотивации. Данная система имеет множество преимуществ:

1. Наиболее высокая эффективность. В отличие от неденежных методов, материальная мотивация оказывает положительный эффект практически на каждого сотрудника.
2. Простота внедрения. Работодателю нет необходимости искать индивидуальный подход к каждому подчиненному, достаточно лишь установить цели, за которые будет назначаться доплата.
3. Возможность привязки размера оплаты к полученным результатам. В таком случае величина начисленных средств будет прямо зависеть от вклада работника.
4. Справедливость. Работодатель сможет дифференцировать размер заработной платы для сотрудников, а не платить всем одинаково.
5. Возможность материального наказания работников. Это может происходить путем наложения штрафа или депремирования.

Однако, несмотря на такое количество положительных аргументов в пользу материальной мотивации, она имеет и несколько недостатков.

Они касаются, в первую очередь, работодателя и состоят в следующем:

1. Высокие финансовые затраты для компании. Чтобы иметь возможность начислять премии и другие поощрительные выплаты, руководство должно потратить немалые суммы средств. Это имеет смысл только в тех ситуациях, когда доходы от повышения эффективности работы сотрудников значительно превышают расходы на их мотивацию.
2. Привыкание подчиненных к поощрениям. Это может произойти, если поставленные цели слишком занижены или на протяжении долгого периода времени не изменяются.
3. Снижение эффективности командной работы. В большинстве случаев каждый работник заинтересован только в личных достижениях, поскольку размер его оплаты зависит от них. В итоге конечный результат деятельности всей компании может значительно ухудшиться.

При правильной организации данная система будет приносить компании только пользу, ведь от эффективности работы персонала напрямую зависят конечные результаты ее деятельности. Работодателю нужно лишь ответственно подойти к вопросу ее разработки и внедрения, а в дальнейшем периодически пересматривать и корректировать.

Экономическая модель

Чтобы ответить на эти вопросы, вне зависимости от уровня системы бюджетирования и управленческого учета компании, мы предлагаем разработать экономическую модель бизнеса.

Прогноз доходов и расходов укладывается в общую таблицу с расчётными формами, из которой сразу можно получить результат по компании в целом.

Все зависимые показатели мы связываем формулами. Например, количество произведенных изделий на цену продажи дает выручку, при этом от нормы производства количества зависит, сколько рабочих нам необходимо.

С помощью модели можно заняться what-if анализом, меняя ключевые вводные как в меньшую, так и в большую стороны и наблюдая, что при этом будут зарабатывать наши сотрудники, а что останется компании.

Наша задача настроить систему так, чтобы в диапазоне всех допустимых значений не потерять своих экспертов из-за низких зарплат, но и не перегреть рынок труда космическими премиями.

Понятие мотивации и стимулирования персонала

Определимся с терминологией.

Мотив — внутреннее побуждение человека к выполнению какой-либо деятельности (учебе, работе и пр).

Мотивация — процесс побуждения как себя, так и других к деятельности или достижению цели.

Выделяют несколько типов мотивации:

1. По основным группам потребностей: материальная (стремление к достатку), статусная (стремление занять лидерское положение в команде, более высокую должность и пр), трудовая (улучшение условий работы).
2. По используемым способам: нормативная (влияние на сотрудника с помощью убеждения, внушения и пр), принудительная (использование угроз и принуждения), стимулирующая (предоставление определенных благ (стимулов), косвенно воздействующих на побуждения людей).
3. По направленности: положительная (поощрение) и отрицательная (наказание).
4. По источнику возникновения: внутренняя (воздействие изнутри, со стороны самого человека) и внешняя (воздействие снаружи, со стороны среды).

Под стимулами обычно понимают факторы, побуждающие человека к тому или иному поведению.

Под стимулированием трудовой деятельности подразумевают внешние (со стороны окружающей среды) воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

Стимулы можно разделить на две большие группы:

1. Материальные: денежные и неденежные.
2. Нематериальные: социальные, моральные, творческие.

На первый взгляд, непонятно, чем отличается мотивация от стимулирования персонала. Кажется, что эти понятия обозначают примерно одно и то же. Но между ними есть и существенные отличия:

1. Мотивация — внутренне побуждение, стимуляция — внешнее воздействие.
2. Мотивация всегда носит позитивный характер («я хочу», «мне нужно», «мне интересно»). Стимуляция же может быть как положительной («выполнил план — получил премию»), так и отрицательной («опоздал на работу — лишили премии»).
3. Мотивация свойственна конкретному сотруднику, а стимулировать можно как одного, так и группу лиц.
4. Мотивация — процесс более длительный, остается в силе до тех пор, пока не изменится или не будет удовлетворена потребность.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала, кратко говоря, включают комплекс мер как материального, так и нематериального характера, позволяющих заинтересовать сотрудников в труде и повысить их производительность.

Индивидуальные методы мотивации

Как уже говорилось выше, достижение целей мотивации возможно в том случае, если применяются индивидуальные методы мотивации.

К этим методам относятся:

• Материальные бонусы работникам за выполнение поставленной задачи. Каждая организация сама устанавливает критерии премирования сотрудников. Каждый человек заинтересован в большей оплате своего труда, поэтому он будет стремиться выполнять предписания руководителя.
• Работа в течение определенного промежутка времени без ухода на больничный. Этому способствуют занятия спортом, отказ от вредных привычек, что может поощряться специальными денежными выплатами конкретным работникам, а также тем сотрудникам, которые просто не уходили на больничный.
• На тяжелых производствах необходимо предоставлять работникам полный социальный пакет, чтобы они чувствовали, что в случае временной потери трудоспособности они будут защищены, что позволит им более качественно выполнять свою работу.
• Обучение и переобучение сотрудников по мере появления новых знаний. Это способствует саморазвитию работников, а организация может получать специалистов широкого профиля.
• Знаки отличия, награды, кубки и другие поощрения относятся к нематериальным методам мотивации. По итогам выполнения какой-либо работы выделяются определенные сотрудники, что способствует поднятию их морального духа и стремлению к совершенствованию.

Формирование зарплаты

При внедрении системы материальной мотивации наибольшее внимание следует уделить вопросу формирования заработной платы. В таком случае, зарплата, как правило, состоит из трех ключевых частей: постоянная часть, переменная и дополнительная в виде бонусов и премий

Постоянная часть заработной платы – это оплата рабочего времени, в данном случае работник выполняет обязательные задачи и не стремится к повышению качества и эффективности рабочего процесса.

Переменная часть зависит от выполнения плана и достижения определенных целей сотрудником. Ее формирование может зависеть от различных факторов, в том числе от общего дохода компании.

Эта часть зарплаты и выступает как материальная мотивация. Соотношение прямой и переменной части в зарплате может быть различным, в том числе, как в равных пропорциях, так и преобладании одной части над другой. Однако, следует иметь в виду, что необходимо выбирать соотношение таким образом, чтобы средняя сумма зарплаты, включающей постоянную и переменную части, не были ниже среднего отраслевого уровня по региону.

Третья составляющая в виде бонусов и премий должна выплачиваться за особые заслуги и достижения сотрудников. Такие выплаты происходят редко, поэтому не должны быть ожидаемыми сотрудниками, а выступать как приятное дополнение к основной зарплате.

Персонал в сфере обслуживания, не работающий с клиентами – деятельность данной категории сотрудников направлена на обеспечение рабочего процесса и не влияет на увеличение объема продаж. Как правило, заработная плата носит фиксированный характер, но при этом для повышения лояльности и корпоративного духа могут выплачиваться премии и бонусы.

Персонал в сфере обслуживания, работающий с клиентами – сотрудники, относящиеся к этой группе, косвенно влияют на увеличение продаж, так как занимаются обслуживанием и сопровождением товаров и услуг. В этом случае наиболее оптимально установление более высокой фиксированной части зарплаты.

Отдел продаж – размер зарплаты данной категории сотрудников напрямую зависит от личных достижений и показателей работоспособности. Постоянная часть заработной платы может быть ниже 50%, остальная часть выплачивается в связи с достижением определенных показателей.

Руководители отделов продаж – заработная плата этих сотрудников должна напрямую зависеть от результатов работы его подчиненных, поэтому важен грамотный подход к организации рабочего процесса. В этом случае, возможно увеличение переменной части зарплаты, за счет сокращения постоянной.

При таком подходе, внедрение системы материальной заинтересованности будет максимально выгодным и эффективным, так как позволяет не только повысить производительность, но и рационально расходовать денежные средства, выделяемые на выплату зарплаты.

Формула расчета зарплаты

Зарплата (ЗП) может состоять из нескольких частей. Единого общепринятого стандарта на названия не существует, поэтому каждый именует их как вздумается, что порождает жуткую путаницу в работе над системами материального стимулирования.

Мы приняли для себя простую классификацию, которой всегда придерживаемся. В зарплату входят:

Оклад (О) — постоянная часть вознаграждения, которую выплачивают сотруднику вне зависимости от результатов его труда. Основная задача оклада — дать сотрудникам ощущение стабильности.

Комиссионные (К) — переменная часть вознаграждения, прямо привязанная к финансовым результатам деятельности сотрудника, подразделения или компании в целом. Чаще всего выражается процентом от чего-нибудь, выраженного в деньгах: прибыли, выручки, суммы возвращённой дебиторской задолженности и так далее.

Премия (П) — тоже переменная часть вознаграждения, но её размер может зависеть не от финансовых результатов, а от абсолютно произвольного набора показателей: удовлетворённости клиентов, оценки непосредственного руководителя, выполнения отдельных задач, ритмичности отгрузок и миллиона других индикаторов.

Бонус (Б) — выплата, связанная с достижением сотрудником важных, знаковых для компании и его самого показателей: получение первого места в подразделении, перевыполнение плана, трудовой подвиг и прочее. Кроме того, бонусы помогают в ситуациях, где обычные премии не справляются.

Штраф (Ш) — лишение сотрудника части выплат, связанное с серьезным проступком

Обратите внимание, что это не лишение поощрения или возмещение ущерба, нанесённого сотрудником компании, а именно наказание. Штраф не может вычитаться из оклада сотрудника — это не только свело бы на нет ощущение стабильности, но и напрямую запрещено законодательством.

Итак, вот она, базовая формула расчёта зарплаты:

ЗП = О + К + П + Б – Ш

О терминах мы договорились и теперь нам предстоит самое интересное — определить, какие части этой формулы мы будем использовать, с какой периодичностью, в каком объёме и по каким правилам будем их выплачивать.

Мотивация и стимулирование персонала в организации

Поскольку самый важный ресурс любой компании — люди, работодатель заинтересован в том, чтобы его кадры успешно и с максимальной отдачей работали на благо фирмы. Руководители всегда в той или иной степени пользуются механизмами побуждения работников к труду. Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать. Однако является ли заработная плата основным стимулом мотивации? Это в немалой степени зависит от психологических особенностей личности и характера конкретного работника. Кому-то действительно достаточно только достойной зарплаты, кому-то важен климат в коллективе, признание заслуг и уважение коллег, а кто-то больше ценит бонусы и вознаграждения в виде медицинской страховки, бесплатного питания, путевок, абонементов и пр

Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы

Разработка и учет мотивации и стимулирования персонала

Мотивация и стимулирование труда работников будут наиболее эффективными, если при разработке системы поощрений (или наказаний) придерживаться следующих принципов:

1. Понятность. Сотрудник должен четко понимать, какой результат за какими его действиями последует. Часто именно ее не хватает заимствованным системам управления персоналом типа KPI, грейдов и пр. Поэтому внедряя новую систему стимулирования, целесообразно довести основные моменты до сотрудников. В качестве такого разъяснения может служить, например, презентация на тему мотивации и стимулирования персонала.
2. Доступность. Стимулы должны быть доступны всем работникам, а не только тем, кто непосредственно производит продукт или услугу. Бухгалтерия, кадровые работники, обслуживающие подразделения не могут непосредственно влиять на прибыль, но от их работы тоже многое зависит. Если поощрения будут им недоступны, это не лучшим образом скажется на вовлеченности в процесс труда и климате в коллективе.
3. Ощутимость. Стимул должен быть значим для сотрудника. Поощрения в виде воздушных шаров или шоколадных медалей заинтересуют разве что школьников начальных классов.
4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. На разных людей действуют различные стимулы, поэтому сочетание всех их видов наиболее эффективно.
5. Минимизация разрыва между результатам труда и поощрением. Если вознаграждение отсрочено, взаимосвязь между ним и результатом труда менее очевидна для работника, поэтому чем раньше он получит «награду», тем лучше.
6. Сочетание стимулов и антистимулов. В ряде случаев наказания могут не менее эффективно мотивировать работника. Например, если некая премия выплачивается ежемесячно, то ее утрата довольно ощутима, и сотрудник будет более эффективно работать, чтобы в дальнейшем премию не терять.

Схематично представить разработку системы управления персоналом можно примерно так:

Планирование системы стимуляции работников обычно включает следующие мероприятия:

1. Определение побуждений различных категорий работников.
2. Разработка систем оплаты труда, форм участия в прибылях и капитале.
3. Разработка форм и видов нематериального поощрения.

Однако даже грамотно спланированная система стимулирования работает не всегда. Этому могут быть следующие причины:

• отсутствие у работника мотивации к труду в принципе;
• несоответствие стимула потребностям работника;
• привыкание;
• сложность системы стимулирования для восприятия.

Мотивация и стимулирование персонала проекта может быть реализовано в форме как материального, так и нематериального поощрения.

Материальные стимулы

Все-таки большинство людей работает в первую очередь ради денег, а не ради карьерного роста или социального статуса, и наиболее эффективными можно считать именно денежные поощрения. Помимо собственно заработной платы, в эту группу можно включить премии по результатам работы, к праздникам и памятным датам, ценные подарки, компенсации и т. д.

Нематериальные стимулы

К таковым можно отнести конкурсы профессионального мастерства, грамоты, дипломы, поощрения в виде предоставления выходных дней, возможности поработать над более перспективным проектом и пр.

Подобные стимулы не требуют значительных затрат и вполне успешно работают вместе с материальными. А вот применять их отдельно при установлении зарплат ниже среднеотраслевых неэффективно.

Периодичность выплат

Наиболее распространены три варианта выплат переменной части зарплаты: ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. В общем случае, чем ниже должность сотрудника, тем менее ему интересны премии за долгосрочные результаты его труда, и тем меньшее влияние они оказывают на его трудовое поведение.

Для каждой должности у нас получается таблица выплат, которая может выглядеть так:

Кроме того, при назначении периодичности выплат приходится учитывать длину производственного или финансового цикла и сезонность. Например, бессмысленно премировать руководителей от чистой прибыли компании ежемесячно, так как в зимний сезон компания может генерировать сплошные убытки, в летний — сверхприбыли, в конце года — выплачивать огромные налоги, а в начале — получать лицензионные платежи. Хорошо компания сработала или плохо можно будет сказать только в целом за год, поэтому и премия должна быть годовой.

Есть и более тонкие моменты. Если сумма месячной премии невелика, лучше объединить три месячных премии в квартальную, чтобы повысить её психологическую значимость. А в компаниях с высокой текучкой и вовсе приходится расставлять премии как хлебные крошки, чтобы у сотрудника был стимул дотянуть сначала до квартальной премии, потом — до полугодовой, а там, глядишь, и до годовой.

Примеры

В качестве яркого и необычного примера работы с персоналом с помощью нематериальной мотивации стоит привести опыт лидеров IT-индустрии. Офисы Google, Apple, Facebook напоминают Диснейленд для взрослых. Яркая, разнообразная обстановка, комнаты отдыха, бесплатное кафе, тренажерные залы —созданы все условия для комфорта сотрудников. Это позволяет персоналу IT-гигантов раскрывать свои творческие способности. Над оформлением кабинетов и общих зон компаний работают самые известные дизайнеры. Они обязательно учитывают психологические особенности сотрудников, их привычки и национальные традиции.

Опыт менее успешных компаний по нематериальному стимулированию эффективной деятельности также может быть полезен.

1. Одно из зарубежных рекламных агентств длительный период не могло разрешить постоянно возникающие конфликты между менеджерами компании и их подчиненными. Персоналу компании предложили поучаствовать в игре пейнтбол, разделив всех на 2 команды. В каждой из команд были и рядовые сотрудники, и менеджеры, поэтому им пришлось работать сообща, часто прикрывая друг друга ради достижения общей цели. После двух командных игр атмосфера в коллективе преобразилась в продуктивную и рабочую.
2. Обучающая консалтинговая компания внедрила геймифицированную систему мотивации, в которой для каждого сотрудника составляется индивидуальный план целей и предлагаются личные стимулы. При выполнении рабочих задач каждый сотрудник набирает баллы, которые впоследствии можно обменять на ценные призы. Персонал фирмы постоянно участвует в спортивных состязаниях и играх.
3. Туристическое агентство внедрило корпоративное состязание среди менеджеров по продажам. На кону — поездка вместе с руководителем компании на профессиональную международную конференцию в Европу, которая также включала тур по 7 наиболее красивым городам. Условие выигрыша — лучшие показатели продаж. Состязание помогло повысить продажи туров на 23 %.

Успешный опыт компаний по внедрению нематериального стимулирования сотрудников — это дополнительное подтверждение эффективности описанных выше методик. Систематическая профессиональная кадровая деятельность обязательно принесет свои результаты в виде повышения прибыли компании и укреплении ее позиций на рынке. При этом сочетание материальной и нематериальной систем мотивации персонала будет самым верным и универсальным решением для любой компании.